Томас Карвел основал Carvel Corpo­ration (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превра­тив свой грузовик, на котором он разво­зил мороженое, в некое подобие стацио­нарной торговой палатки. К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничных магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзин­га. Кроме того, в США у компании к тому времени было более 4500 оптовых покупателей.

В 1994 г. была образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные ин­тересы этого производителя мороже­ного в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хо­зяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улуч­шается.

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так:

Предстоит разработать всю маркетинговую программу для относительного для большинства китайцев товара. В этой связи многое из того, что н а м предстоит сделать, связано с обучением: мы должны сделать так, чтобы наши по­купатели и партнеры-дистрибьюторы понимали, кто мы есть, чем мы занима­емся и чем хороша наша продукция. В то же время на рекламу и стимулирование сбыта нам выделен очень ограниченный бюджет, поэтому все, что мы будет де­лать, должно быть экономически эффек­тивно. После того как мы выработаем и опробуем такую программу в Пекине, мы будем использовать полученные зна­ния в других частях страны.

С. Ванг выделил семь факторов, ко­торые необходимо учесть при разра­ботке его маркетинговой программы. Один из этих факторов состоит в том, что в Китае потребление молочных продуктов является одним из самых низких в мире. Ванг связывает это с не­развитой инфраструктурой, не обеспе­чивающей ни санитарные условия, ни экономически эффективную дистри­буцию, а также с тем, что многим ки­тайцам свойственна непереносимость к лактозе (молочному сахару). Впро­чем, есть и положительные признаки того, что молочные продукты входят в повседневный китайский рацион. Ванг узнал, что за предыдущие десять лет общий объем потребления молочных продуктов в Китае вырос втрое, при­чем самым популярным и них оказа­лось мороженое. Вдобавок китайские медики стали активнее говорить о пользе увеличения потребления мо­лочных продуктов для здоровья.

Ванг сделал вывод, что наиболее многообещающими с точки зрения увеличения продаж являются три сег
мента покупателей, а именно китай­ские профессионалы среднего и выс­шего класса, молодое поколение так называемых «маленьких императоров» и экспатрианты — проживающие в Ки­тае граждане других стран. Ванг добав­ляет:

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, кото­рые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения со­стоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по-прежнему невелики, поэтому, как счи­тает Ванг, «Кусочек торта» может при­влечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «ком­мерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема поку­пок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номен­клатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразить­ся на имидже Beijing Carvel по сравне­нию с конкурентами. Это немаловаж­ный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin-Robbins и Haagen-Dazs.

Один из вариантов ценовой поли­тики состоит в том, чтобы добиться снижения затрат на производство и пе
редать эту экономию потребителю. Этого можно достичь, снизив качество мороженого, точнее, добившись увели­чения объема воздушных пузырьков в молочной массе. За счет этого, по оцен­кам Ванга, переменные затраты удаст­ся снизить на 5%. С другой стороны, он понимает, что в этом случае фирма час­тично жертвует своим имиджем каче­ственного производителя. А значит, перед принятием решения необходимо будет получить согласие головного предприятия.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», пото­му что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое моро­женое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых точек этот показатель колеблется в пре­делах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с раз­личными торговцами продовольствен­ными товарами, а именно: 25 «иностран­ными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ре­сторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями дела­ется на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в опреде­ленных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новин­ки. В штате фирмы имеется восемь тор­говых представителей, каждый из кото­рых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обя­занности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также де­монстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презен­тации мороженого. Все торты продают­ся оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими мо­розильниками, предназначенными для установки в магазинах.

Все «иностранные» супермаркеты, с которыми работает Beijing Carvel, представляют собой совместные пред­приятия, организованные китайскими компаниями и известными зарубежны­ми торговыми фирмами, такими как Carrefour (Франция), Makro (Голлан­дия) и Park “n” Shop (Гонконг). В этих магазинах предлагается самый широ­кий в Пекине выбор продовольствен­ных товаров и кулинарных ингредиен­тов, а их покупателями являются в основном иностранцы и состоятельные китайцы, причем последних становит­ся все больше и больше.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориен­тированная на развивающиеся в горо­де средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится чита­телям в 12 центов. Рекламное объявле­ние площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вер­нуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от роз­ничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ван-га, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям не­что большее, чем обычная 12-процент­ная скидка.

Рекламная листовка в представле­нии Ванга выглядит так: полноразмер­ный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут пред­ставлены фотографии и цены основ­ных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пе­кина с указанием расположения и но­меров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпля­ров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг счита­ет площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекаю­щих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Рас­пространением, по мнению Ванга, дол­жны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.

Пекинское отделение Азиатской го­стиничной ассоциации (АГА) выпус­кает книжку с купонами, в которой приводится описание 175 ресторанов, кафе, баров и увеселительных заведе­ний среднего и высшего уровня. Книж­ка выпускается в начале каждого года и распространяется среди 10 000 мест­ных «членов», практически полностью относящихся к сегменту с высоким до­ходом, по цене $16 за экземпляр. По­купатели получают клубную карту АГА, которой могут сколько угодно ча­сто пользоваться в организациях-учас­тниках в течение года. По мнению Ванга, при участии в этой системе ее чле­нам можно было бы предложить скид­ку в 12%. Цена рекламного объявления на 1/2 полосы ( 3 x 4 дюйма) составляет $500. Ванг уверен в том, что, благодаря личному знакомству с директором дан­ного издания, он сможет разместить стандартное объявление в обмен на ку­поны Beijing Carvel на сумму $300.

Основная работа ещё впереди

Думая о предстоящей задаче, Ванг по­нимает, что внедрение маркетинговой программы потребует принятия ряда серьезных решений. Сюда входят отве­ты на вопросы о том, каких покупате­лей обслуживать, на каких товарах концентрировать внимание и какие цены на них установить. Необходимо также решить, какие торговые точки будут более всего способствовать уве­личению объемов продаж тортов Bei­jing Carvel и какую поддержку в виде различных печатных средств рекламы им оказать. Ситуация осложняется тем, что для большинства китайцев торты-мороженое — товар новый, к тому же относящийся к относительно непопулярной категории продуктов питания. Кроме того, информация, имеющаяся в распоряжении Ванга, временами оказывается недостоверной. «Однако, — как говорит он сам, — это не повод не принимать эти реше­ния.»

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тай­вань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбы­та, маркетинга, финансового и опера­ционного менеджмента были сосредо­точены в региональной штаб-квартире в Гонконге.

В Китае первые успехи были дос­тигнуты в 1983 г., когда был подписан договор на поставку микроэлектрон­ных компонентов с государственной компанией — производителем бытовой техники. В 1988 г. в Китае было созда­но совместное предприятие по выпус­ку интегрированных микросхем, на­званное Zhejiang-Micronics. К 1991 г. предприятие производило 21 000 изде­лий в месяц, а номенклатура продук­ции включала в себя микросхемы для самых разных сфер применения.

В 1993 г. Target Micronics вошла в пя­терку международных микроэлектрон­ных компаний, отобранных Китайской государственной комиссией по плани­рованию для поставок интегрирован­ных микросхем в Китай. В рамках этой сделки Target Micronics в течение следу­ющих 5 лет инвестировала $20 млн в несколько совместных проектов. С от­крытием офиса в Пекине присутствие компании в регионе расширилось. В пе­риод с 1992 г. по 1994 г. бизнес Target Micronics в Китае вырос почти на 300%. За это время произошел не только бур­ный рост объема продаж, но и значи­тельно расширилась номенклатура вы­пускаемых изделий. Кроме того, Target Micronics начала создавать новые совме­стные предприятия с местными част­ными фирмами. И все эти факторы сказались на финансовом положении компании в азиатском регионе.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финан­сового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фир­ма начала работу по созданию ряда со­вместных предприятий с частными ки­тайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый от­дел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких услови­ях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегру­женный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри­антов, каждому из которых требова­лись консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оп­лата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитан­ная на финансовое обеспечение тран­закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного бо­лее сложные операции. Существую­щий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.

Мало того что людей банально не хва­тало, так большинство сотрудников еще и не обладали навыками, необхо­димыми для проведения усложнив­шихся операций.

Столь сильная текучесть кадров вызвана несколькими причинами. Ра­бочий день сотрудников финансового отдела длится с 8.30 до 21.00 или 22.00, причем суббота и воскресенье — тоже рабочие дни, только сокращенные, пя­тичасовые. Для сравнения: в Гонконге считается нормой работать около 40 часов в неделю и не работать по выход­ным. В конце месяца, когда близятся сроки сдачи отчетов, нередко прихо­дится работать круглыми сутками. Особенно тяжелая ситуация сложи­лась в конце 1993 г., когда сотрудники финансового отдела работали безо вся­ких Рождественских каникул и без вы­ходных по 16 часов в день. Одна со­трудница в течение трех дней подряд вообще не бывала дома: не могла по­зволить себе тратить час на дорогу в один конец. Она жила у коллеги: спала в квартире по три-четыре часа в сутки, а потом снова шла на работу.

Вторым аспектом проблемы являет­ся зарплата. Target Micronics платит сво­им сотрудникам столько, сколько обыч­но платят в Гонконге. Если учесть, какой объем сверхурочной работы они выполняют, эта зарплата выглядит со­вершенно неконкурентоспособно. Про­блема усложняется корпоративной по­литикой Target Micronics, согласно которой в 1994 г. увеличение заработ­ной платы не должно превысить 10%. В Гонконге это ниже темпа инфляции и ниже среднего увеличения заработ­ной платы в местных компаниях, рав­ного 15%. Кроме того, оплата труда но­сит строго индивидуальный характер, хотя работа в финансовом отделе явля­ется самой что ни на есть командной.

С проблемой оплаты связана про­блема распределения должностей в Target Micronics. В компании принята североамериканская система должно­стей. В Гонконге, да и вообще в Азии, должность очень важна для человека, и многие работодатели пользуются этим как недорогой привилегией. А сотруд­ники Target Micronics в большинстве своем занимают менее престижные должности, чем их коллеги из других компаний. В некоторых случаях люди уходят из Target Micronics по той при­чине, что остались единственными из всего университетского выпуска, кто не достиг определенного должностно­го уровня.

С вопросом названия должностей неразрывно связан вопрос карьерного роста в компании. Возможности для карьерного роста — важный фактор удержания людей в фирме. В Гонконге люди очень хотят самостоятельно уп­равлять своими карьерами. Работники напрямую спрашивают работодателей о своих перспективах, и если ответ их не удовлетворяет, уходят в другое, бо­лее выгодное в плане карьеры место. Многие сотрудники финансового от­дела сходятся во мнении, что Target Micronics не желает вкладывать деньги в обучение и развитие многообещаю­щих кадров.

Вопросы к кейсу:

1. Диагностируйте проблемы, с которыми столкнулся азиатский финансовый отдел Target Micronics. Почему они возникли?
2. Представьте себя на месте К. Найт, директора этого отдела. Что она могла бы сделать по другому? Что бы вы рекомендовали ей сделать за девять месяцев, оставшихся до прибытия внешних аудиторов?
3. Представьте себя на месте начальника К. Найт, главы азиатского представительства Target Micronics. Как он должен поступить?
4. Представьте себя на месте финансового директора материнской компании. Какими должны быть его действия?

Источник: Адаптировано из “Target Micronics in China: Dissarray in Finance” (кейс 2000-07-27) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.