Международный бизнес

Мороженое «Carvel»: как завоевать пекинский рынок?

Томас Карвел основал Carvel Corpo­ration (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превра­тив свой грузовик, на котором он разво­зил мороженое, в некое подобие стацио­нарной торговой палатки. К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничных магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзин­га. Кроме того, в США у компании к тому времени было более 4500 оптовых покупателей.

В 1994 г. была образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные ин­тересы этого производителя мороже­ного в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хо­зяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улуч­шается.

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так:

Читать далее »

Страницы: 1 2

Прежде всего необходимо принять не­сколько решений относительно того, на каких видах продукции сосредото­чить сбытовые усилия и какими долж­ны быть их цены. Один из вариантов состоит в увеличении ассортимента предлагаемых продуктов. Ванг уверен в том, что для пекинского рынка по дойдут два продукта, продвигаемые его компанией на рынке США. Первый — это «Little Love», небольшой (диаметр шесть дюймов, вес 600 г) торт «класси­ческой» серии, продающийся в США за $7,99. Ванг считает, что «Little Love» будет пользоваться широкой популяр­ностью, так как низкая цена этого тор­та должна снизить «покупательский риск» сомневающихся покупателей. Да и сам продукт должен понравиться матерям, заинтересованным в потака­нии своим «маленьким императорам».

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, кото­рые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения со­стоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по-прежнему невелики, поэтому, как счи­тает Ванг, «Кусочек торта» может при­влечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «ком­мерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема поку­пок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номен­клатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразить­ся на имидже Beijing Carvel по сравне­нию с конкурентами. Это немаловаж­ный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin-Robbins и Haagen-Dazs.
Читать далее »

Изучая варианты дистрибуции, Ванг должен определить, во-первых, как увеличить объем продаж существую­щим оптовым и розничным партнерам Beijing Carvel, во-вторых, следует ли от­давать предпочтение развитию одних каналов распределения в ущерб дру­гим, и, в-третьих, следует ли прекра­тить торговлю в определенных местах. Сложность решений о дистрибуции объясняется тем, что каналы распреде­ления сильно отличаются друг от дру­га по объемам продаж, а однозначно эффективной структуры пока не выра­ботано.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», пото­му что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое моро­женое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых точек этот показатель колеблется в пре­делах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с раз­личными торговцами продовольствен­ными товарами, а именно: 25 «иностран­ными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ре­сторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями дела­ется на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в опреде­ленных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новин­ки. В штате фирмы имеется восемь тор­говых представителей, каждый из кото­рых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обя­занности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также де­монстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презен­тации мороженого. Все торты продают­ся оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими мо­розильниками, предназначенными для установки в магазинах.
Читать далее »

Страницы: 1 2

Ванг понимает, что в будущем году его рекламный бюджет составит всего $20 000. Это автоматически исключает из рассмотрения такие средства рекла­мы, как телевидение и радио. Таким образом, Ванг должен полагаться на различные печатные средства и с их помощью доносить до публики свое со­общение, а именно «кто мы есть, чем мы занимаемся и каковы наши преиму­щества». Ванг выделил три доступных печатных рекламоносителя: газету, рекламную листовку и книжку с купо­нами.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориен­тированная на развивающиеся в горо­де средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится чита­телям в 12 центов. Рекламное объявле­ние площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вер­нуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от роз­ничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ван-га, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям не­что большее, чем обычная 12-процент­ная скидка.

Рекламная листовка в представле­нии Ванга выглядит так: полноразмер­ный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут пред­ставлены фотографии и цены основ­ных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пе­кина с указанием расположения и но­меров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпля­ров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг счита­ет площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекаю­щих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Рас­пространением, по мнению Ванга, дол­жны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.
Читать далее »

В марте 1994 г. Ким Найт, финансо­вый директор Target Micronics China, получила результаты внутренней проверки деятельности фирмы в ази­атском регионе. К ее неудовольствию, финансовое состояние было призна­но «неудовлетворительным». Для гонконгской штаб-квартиры Target Micronics China это стало очередной плохой новостью. Людей в офисе не хватало, текучесть кадров измерялась двузначным числом в месяц, а о мо­ральном состоянии и говорить было не­чего. В довершение ко всему фирме приходилось приспосабливаться к бур­ному росту и усложнению операций фирмы в регионе. В декабре компанию должны были посетить внешние ауди­торы, и К. Найт начала составлять план исправления «неудовлетворительной» ситуации. Вот только как это сделать?

Target Micronics — крупный игрок ка­надской микроэлектронной промыш­ленности и один из ведущих поставщи­ков интегральных микросхем в мире. Образованная в 1968 г., компания пер­вой начала применять микроэлект­ронные схемы в автомобильной про­мышленности. Успех Target Micronics обусловлен агрессивной, но сфокусиро­ванной глобальной стратегией. В 1994 г. объем продаж компании достиг рекор­дного уровня, $2,8 млрд, из которых 32% были получены за пределами Се­верной Америки как результат опера­ций компании в более чем 40 странах мира.

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тай­вань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбы­та, маркетинга, финансового и опера­ционного менеджмента были сосредо­точены в региональной штаб-квартире в Гонконге.
Читать далее »

Как финансовый директор, отвечаю­щий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется регио­нальному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавля­емая К. Найт финансовая группа осу­ществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами про­дукции компании в регионе: учет деби­торской и кредиторской задолженнос­ти, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем ре­гионе. Первоначально финансирова­ние основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией эконо­мического развития Канады. Обработка этих транзакций велась относитель­но просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать сни­жения процентных ставок и реструк­туризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложни­ло осуществление финансовых транзак­ций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финан­сового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фир­ма начала работу по созданию ряда со­вместных предприятий с частными ки­тайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый от­дел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких услови­ях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегру­женный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри­антов, каждому из которых требова­лись консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оп­лата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитан­ная на финансовое обеспечение тран­закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного бо­лее сложные операции. Существую­щий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.
Читать далее »

Пожалуй, самой сложной проблемой после недостаточной квалификации персонала, с которой столкнулась К. Найт, является сильнейшая теку­честь кадров. В 1993 г. текучесть соста­вила почти 30%, а в 1994 г. грозит пере­валить за 40%. Находить увольняющимся сотрудникам замену становится все труд­нее. Гонконгский рынок труда стал не­вероятно динамичным и привлека­тельным для соискателей. К примеру, в «South China Morning Post» от 30 ап­реля 1994 г. содержалось 55 страниц с объявлениями о вакансиях, из которых не менее 189 могли представлять инте­рес для подчиненных К. Найт. Как ре­зультат, семь из 21 штатной единицы в азиатском финансовом отделе Target Micronics на протяжении большей час­ти 1994 г. просто-напросто пустовали.

Столь сильная текучесть кадров вызвана несколькими причинами. Ра­бочий день сотрудников финансового отдела длится с 8.30 до 21.00 или 22.00, причем суббота и воскресенье — тоже рабочие дни, только сокращенные, пя­тичасовые. Для сравнения: в Гонконге считается нормой работать около 40 часов в неделю и не работать по выход­ным. В конце месяца, когда близятся сроки сдачи отчетов, нередко прихо­дится работать круглыми сутками. Особенно тяжелая ситуация сложи­лась в конце 1993 г., когда сотрудники финансового отдела работали безо вся­ких Рождественских каникул и без вы­ходных по 16 часов в день. Одна со­трудница в течение трех дней подряд вообще не бывала дома: не могла по­зволить себе тратить час на дорогу в один конец. Она жила у коллеги: спала в квартире по три-четыре часа в сутки, а потом снова шла на работу.

Вторым аспектом проблемы являет­ся зарплата. Target Micronics платит сво­им сотрудникам столько, сколько обыч­но платят в Гонконге. Если учесть, какой объем сверхурочной работы они выполняют, эта зарплата выглядит со­вершенно неконкурентоспособно. Про­блема усложняется корпоративной по­литикой Target Micronics, согласно которой в 1994 г. увеличение заработ­ной платы не должно превысить 10%. В Гонконге это ниже темпа инфляции и ниже среднего увеличения заработ­ной платы в местных компаниях, рав­ного 15%. Кроме того, оплата труда но­сит строго индивидуальный характер, хотя работа в финансовом отделе явля­ется самой что ни на есть командной.
Читать далее »

Страницы: 1 2

В свете неудовлетворительной оценки проверяющих, выявивших в финан­совом отделе серьезные недостатки, К. Найт оказалась зажатой между мо­лотом и наковальней. С одной сторо­ны, она, очевидно, должна разработать и внедрить новую систему. Для этого необходимы люди, имеющие опыт такой работы. Но пока такая система не появится, ни о каком привлечении или удержании людей, обладающих навыками создания порядка из хаоса, не может быть и речи. Остается ду­мать и гадать, как быть дальше. Одна­ко и на это у К. Найт мало времени! До декабря, когда начнется внешняя проверка деятельности фирмы, оста­лось всего девять месяцев.

Вопросы к кейсу:

1. Диагностируйте проблемы, с которыми столкнулся азиатский финансовый отдел Target Micronics. Почему они возникли?
2. Представьте себя на месте К. Найт, директора этого отдела. Что она могла бы сделать по другому? Что бы вы рекомендовали ей сделать за девять месяцев, оставшихся до прибытия внешних аудиторов?
3. Представьте себя на месте начальника К. Найт, главы азиатского представительства Target Micronics. Как он должен поступить?
4. Представьте себя на месте финансового директора материнской компании. Какими должны быть его действия?

Источник: Адаптировано из “Target Micronics in China: Dissarray in Finance” (кейс 2000-07-27) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.