Вопросы управления неруководящими кадрами
Компенсация и оценка результатов труда
Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных законов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориентацией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивидуальной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую расположению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и культурный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улучшать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки.
Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономическую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабочих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарплата в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нормы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см. в разделе «Глобальное обучение».)
Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии заработная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсационного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человеческим ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали максимальную выгоду с каждого выплаченного доллара.26 На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании.27 В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась применить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома.