Вопросы управления неруководящими кадрами
Обучение и развитие
Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из принимающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выполнять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.
Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприятий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обучение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производителя электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут.
Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы причинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величине брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. Пришлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых брокеров основам того, как они должны работать с клиентами.