Рассмотрим подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов, расположенных в США. В Японии автомобильные фирмы и другие крупные производители проводят в школах специальные учебные программы. Финансируются они самими предприятиями, а принять в них участие могут учащиеся, у которых мало шансов попасть в колледж. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии. В Японии потенциальных работников учат и отбирают по этим критериям, еще когда они учатся в средней школе. В США такие программы — редкость, поэтому действия Toyota в отношении подбора американского персонала некоторые наблюдатели называют не иначе как экстраординарными.

Когда Toyota открывала свой первый американский завод в штате Кентукки, она получила свыше 100 000 заявлений на 2700 производственных и 300 офисных вакантных рабочих мест. Половине кандидатов было отказано сразу же, потому что у них не было минимального, по меркам компании, образования или опыта работы. Другие претенденты отсеялись в начале процесса отбора, потому как не обладали одной или несколькими существенными квалификациями.

Оставшихся кандидатов, а это все равно были тысячи человек, пригласили для участия в серии испытаний. Даже претенденты на работу самого низкого уровня тестировались в течение 14 часов. Первоначальные испытания охватывали такие навыки, как ловкость рук, умение выполнять будущую работу, технические знания. Тех, кто прошел первый уровень испытаний, пригласили для участия в действиях, имитирующих работу организации. Многие фирмы проводят такие упражнения, когда подбирают руководящие кадры, Toyota же распространила ее на все вакансии без исключения. В результате имитации круг претендентов стал еще уже, а оставшимся было предложено пройти еще одно тестирование. Третья волна испытаний состояла в работе на конвейере-имитаторе под наблюдением опытных инструкторов. Этот тест преодолел лишь каждый двадцатый кандидат. Их-то и пригласили прийти в компанию еще раз, на сей раз для собеседования.

Собеседования проводились с участием официальных лиц компании и представителей каждого отдела завода. Интервьюеры были обучены определять, насколько хорошо каждый претендент вписывается в общую культуру компании и в представляемые ими отделы. Наконец кандидаты, получившие у интервьюеров положительную оценку, должны были пройти медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков. Если человек успешно проходил и эти испытания, то тогда — и только тогда — он считался соответствующим стандартам Toyota.

К моменту окончания процесса подбора человека на вакантное рабочее место Toyota тратит на его тестирование и осмотры свыше $13 000. Кроме того, еще тысячи долларов тратятся на отсев других претендентов на более ранних стадиях. Несмотря на то что первый завод Toyota в США работает уже более десяти лет, фирма сейчас столь же избирательна, как и тогда. Записаться на прием в центр оценки могут не более 24 человек в день (хотя желающих намного больше). Работу получает примерно каждый сотый, и это при том, что весь процесс оценки, включая время ожидания в списке кандидатов, может длиться до двух лет, прежде чем человек приступит к выполнению своих обязанностей. Такой же подход к подбору персонала, причем в улучшенном и расширенном виде, применяется и на новых заводах Toyota. Желающие работать на заводе грузовых автомобилей в Индиане и на производстве двигателей в Западной Виргинии проходят ту же строжайшую процедуру, что и на заводе в Кентукки. Она же предстоит будущим работникам грузового предприятия Toyota в Сан-Антонио.

В самом примитивном смысле любая организация, будь то маленький продуктовый магазин или крупнейшая многонациональная корпорация (МНК), — это совокупность рабочих мест, кластеров рабочих мест и взаимосвязей между этими рабочими местами. Занимающие эти рабочие места люди являются жизненно важным фактором того, насколько эффективно организация сможет достигать своих целей, сохранять конкурентоспособность и удовлетворять своих учредителей. Скрупулезный подход Toyota к подбору персонала для американских предприятий показывает: компания понимает, что работники — это один из самых важных ее активов.

Масштаб интернационализации

Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менеджеров. Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы. Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах. Рассмотрим эволюцию организационной структуры.

1. Отдел экспорта. Первоначальные усилия фирмы в сфере международного бизнеса обычно заключаются в организации небольшого экспорта продукции национального производственного предприятия. Управляет этой деятельностью отдел экспорта, руководитель которого подчиняется одному из топ-менеджеров компании, например вице-президенту по маркетингу. Чаще всего руководитель отдела экспорта является гражданином той же страны, где возникла фирма, и может иметь или не иметь специальное образование в области международного маркетинга и финансирования внешнеторговых операций. По мере увеличения экспортных поставок фирма ощущает потребность в повышении квалификации своих кадров и поэтому нанимает специалистов по экспортной документации, финансированию международной торговли и международной дистрибуции и маркетингу. Часто этих людей привлекают из международных банков, международных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом.

2. Международное подразделение (отдел). Если значение международной деятельности для фирмы растет, часто создается отдельное международное подразделение, которому поручается управлением всей деятельностью фирмы за границей. Как правило, такое подразделение располагается в штаб-квартире фирмы в ее родной стране и возглавляет его гражданин этой страны. Целью подразделения является обеспечение коммуникации и координации между внутренним и международным направлениями работы фирмы. Его руководителю подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджерами этих дочерних компаний (включая их президентов и глав функциональных отделов, таких как финансовый, маркетинговый и производственный) могут быть граждане как родной для фирмы, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны, т. е. лиц с культурными и образовательными корнями, характерными для материнской фирмы, повышает эффективность коммуникаций и координации операций зарубежных подразделений со штаб-квартирой.4 Привлечение менеджеров из принимающей страны часто положительно влияет на способность дочерней компании адаптироваться к изменениям местных экономических и политических условий. Как будет показано далее в этой главе, существенную роль в выборе между «своими» и иностранными менеджерами играют также стоимостные соображения.

3. Глобальная организация. В дальнейшем процессе интернационализации фирмы часто формируют одну из глобальных организационных структур (в главе 14 глобальная продуктовая, глобальная функциональная и глобальная географическая структура, а также глобальная структура, ориентированная на потребителя). Сложность деятельности глобальной организации такова, что ей необходимо собрать команду менеджеров, разбирающихся в производстве, финансовом менеджменте и маркетинге товаров по всему миру и одновременно координировать свою работу для достижения экономии и синергии в глобальном производстве, финансировании и маркетинге.

Прежде всего фирма должна определить деловые навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. К примеру, фирме, имеющей на зарубежном рынке сборочный завод, необходим директор завода, понимающий технические аспекты выпускаемой там продукции, какие производственные процессы должны использоваться и т. п. Менеджеры по маркетингу такой фирмы должны знать, насколько в стране развиты средства рекламы, каналы распределения и рыночная конкуренция, знать демографические характеристики местных потребителей.

Далее фирма должна определить навыки и способности, которыми менеджер должен обладать, чтобы эффективно работать и функционировать за границей. Сюда входят способность менеджера приспосабливаться к новой культуре, владение местным языком, общее физическое и эмоциональное состояние, независимость и самостоятельность, наличие соответствующего опыта и образования.

Очевидно, что представителю принимающей страны намного проще соответствовать этим требованиям, чем представителю материнской или третьей страны. В этой связи фирмы, применяющие этноцентрическую и геоцентрическую модели подбора персонала, должны выделять на отбор и обучение занимающих позиции за рубежом представителей материнской или третьей страны больше ресурсов, чем фирмы, полагающиеся на полицентрическую модель.

Оценка потребностей в обучении

Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии. Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать. Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языковом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. Оценка потребностей в обучении — чрезвычайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооценивающие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недостаток знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки.

У фирмы, только проникающей на международный рынок, потребности в обучении и развитии будут отличаться от потребностей устоявшихся глобальных фирм. Недавно появившаяся на мировой арене фирма, скорее всего, будет испытывать частичный или даже полный недостаток опытных международных менеджеров. В этой связи ее затраты на обучение и развитие будут существенными. У глобальной фирмы, напротив, имеется целый штат обученных и опытных менеджеров, уже успевших поработать за рубежом и обладающих соответствующими навыками и способностями. Но даже в этом случае какое-нибудь организационное изменение может потребовать обучения. Например, когда компа-иия Jaguar приобрела в Англии завод, где раньше изготавливались автомобили «Ford Escort», менеджеры столкнулись там с деморализованным, не желающим нести ответственность за принятие решение трудовым коллективом. Всех работников отправили на специальные семинары, призванные, во-первых, повысить их технические навыки, а во-вторых, мотивировать на самостоятельное принятие ключевых решений.

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффективно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обратной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а также идентификации проблемных областей, где может требоваться замена должностного лица.

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних компаний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может принимать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и любые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными. Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способствовал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в краткосрочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекращение снижения доли рынка.

Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результаты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутствует элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемлемыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли ответственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспечившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты работы организации в большей степени «распределяются» между отдельными менеджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда усложняется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В национальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географическими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны регулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимыми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

Причин для ухода из фирмы у сотрудника может быть сколько угодно: например, неудовлетворенность существующим уровнем заработной платы или возможностями для повышения или получение более выгодного предложения от другой организации. Текучесть кадров также возникает из-за смены места работы, связанной, например, с экспатриацией и репатриацией. Если работнику не по душе перспектива смены места работы (географического), он может задуматься о смене работодателя. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Менеджеры, обладающие в этом плане хорошей репутацией, пользуются большим спросом. Как уже говорилось, некоторые фирмы даже обращаются к услугам хэдхантеров, чтобы те искали им перспективных сотрудников, в настоящее время работающих на другие организации. По той же самой причине, из-за дефицита высококвалифицированных, опытных менеджеров, удержание хороших менеджеров должно быть одним из главных приоритетов любого международного предприятия. Один из способов контроля над текучестью управленческих кадров состоит в выработке стратегий, уменьшающих процент неудачных экспатриаций и репатриаций. Такие стратегии могут включать в себя консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, смягчающее культурный шок, и др.

Кроме того, своим наиболее ценным международным менеджерам фирма может быть обязана предложить специальные стимулы: повышенный уровень оплаты труда или право самостоятельно выбирать себе заграничные командировки. Кроме того, таким менеджерам фирма может давать более строгие гарантии относительно сроков таких командировок. Например, фирма может пожелать нанять определенного опытного представителя третьей страны для управления ее операциями в Италии. Из-за расходов и прочих связанных с переездом неудобств этот человек может согласиться принять это поручение, только если его командировка продлится, скажем, не менее пяти лет.

Другой важный элемент управления текучестью кадров — собеседование при увольнении с работы. Такое собеседование проводится с работниками, покидающими фирму. Его цель — узнать как можно больше о том, почему человек решил уйти. Учитывая существующие в международном бизнесе расстояния, компании могут пренебрегать собеседованиями при увольнении, а напрасно: собеседование дает менеджерам потенциально ценную информацию. С ее помощью они могут уменьшить будущий отток работников. Таким образом, фирмам имеет смысл серьезно подумать об использовании таких интервью в рамках стратегии уменьшения текучести кадров.

Рекрутирование и отбор

В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще всего обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.

Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей стра-ны.22 Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой главы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США.

Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командирования за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые законы и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон запрещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозному и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудоустройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и образование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подобные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискриминация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая.

Американский стиль менеджмента добрался и до Японии

Хаято Мияучи стоял перед группой из 18 коллег по фирме, к которым он обратился за повышением заработной платы. Те сначала подвергли критике его самого и результаты его работы. Мияучи не оставалось ничего другого, кроме как смущенно склонить голову. Потом состоялось голосование; в повышении было отказано. Для не приемлющей конфликты Японии такая суровая процедура оценки — настоящий шок. Однако в Global Dining, японской компании, владеющей сетями ресторанов, основанной Козо Хашигавой, принята американская система: оплата по результатам. Точь-в-точь как американские директора, К. Хаши-гава заявляет: «Как акулы должны двигаться, чтобы жить, так и мы хотим привлекать людей, готовых постоянно бороться с трудностями».

Традиционный японский стиль менеджмента предполагает консенсус, споры в нем редки. Заработная плата зависит от высоты занимаемой должности и достижений группы, пожизненная занятость — норма. В США, напротив, для большинства рабочих мест характерны разногласия, откровенные дискуссии, оплата на основе достигнутых результатов и соперничество за повышение в должности. Переключившись на американские методы, Global Dining бросила вызов глубоко укоренившимся в Японии ценностям. Отличия включили в себя индивидуальную вместо командной систему вознаграждения, лояльность фирмы по отношению к работникам, а также ответственность менеджеров за низкие результаты работы подчиненных.

Система Global Dining предполагает постановку четко определенных целей и последующее щедрое вознаграждение наиболее результативных работников. Один 27-летний менеджер заработал $150 000 — больше, чем зарабатывает большинство японских руководителей высшего звена. Те же, кто показывает низкие результаты, не получают премии, теряют в зарплате, понижаются в должности и могут потерять работу. Работники постоянно наблюдают друг за другом и обо всем сообщают менеджерам. Размер заработной платы каждого работника ни для кого не секрет. Юмико Оно, один из журналистов газеты «Wall Street Journal», отозвался об этой системе так: «Это стероидная оплата по результатам, очень в американском духе».

В стиле Global Dining можно найти элементы негибкости. Например, работники могут понести наказание за низкие результаты, обусловленные не зависящими от них факторами. Коки Охта, проработавший в фирме 14 лет, был обвинен К. Хашигавой в провале концепции одного нового ресторана. Другие менеджеры, как это ни удивительно для покорных и почтительных японцев, взбунтовались и настояли на голосовании. Один из них сказал: «Боюсь, из фирмы могут уйти хорошие люди». Однако К. Хашигава отверг его план, добавив: «Пусть это будет уроком для всех вас». Несмотря на поддержку менеджмента, К. Охта покинул Global Dining, сказав напоследок: «Не все можно измерить. Не думаю, что это справедливое решение».

Однако по большей части система оплаты по результатам работает. Global Dining является одним из пионеров изменений в наполненной традициями Японии. «Нет никаких сомнений в том, что японская система работы с персоналом стоит на перепутье», — говорит Ивао Накатани, один из директоров Sony. По словам И. Наката-ни, если японские компании не усовершенствуют свои методы, «они не выживут в эту эпоху глобальной конкуренции».

Источник: «A Restaurant Chain in Japan Chops Up the Social Contract», Wall Street Journal, January 7, 2001, pp. A 1 , A19.

Джек Хендерсон: первый вице-президент, работает вместе с вами в штаб-квартире фирмы в Чикаго. Джек давно работает в фирме, сделал блестящую карьеру, всем нравится и через три года планирует выйти на пенсию. За пределами США никогда не работал, но настойчиво и открыто предлагает свою кандидатуру на освободившееся место в Японии. Поскольку вы и ваша супруга встречаетесь с четой Хендерсонов в неформальной обстановке, вы знаете, что его жена не хочет уезжать из Чикаго.

Такео Такахаши: второй по рангу менеджер японской компании, правда, прослуживший в этой должности пока всего три месяца. Родился и вырос в Японии. Закончив колледж в США, вернулся на родину и устроился работать в вашу фирму. Такео считается восходящей звездой компании, хотя еще относительно молод и неопытен. Ваш исполнительный директор предпочитает назначить на место директора японского предприятия человека, проработавшего в компании не менее 15 лет, а у Такео опыт работы равен всего восьми годам. Его готовили к тому, чтобы впоследствии возглавить японское отделение, но для этого уволившийся директор должен был проработать на своем посту еще семь лет, пока не достигнет пенсионного возраста.

Джейн Ямагучи: менеджер гавайского происхождения, в настоящее время возглавляющая крупное подразделение вашей фирмы в США. Окончила Гавайский университет сразу с двумя дипломами: по экономике и по изучению азиатских стран. В течение последних нескольких лет Джейн занимается исследованием японского рынка и стала настоящим экспертом по этой стране. Командировки ее не тяготят; Джейн охотно проводит в Азии столько времени, сколько возможно. Вы знаете, что ее бы очень заинтересовала образовавшаяся вакансия, но вот муж и двое детей школьного возраста могут не разделять ее энтузиазм в отношении жизни в Японии. Кроме того, вы предполагаете, что, если в скором времени Джейн не получит нового задания, она может начать искать себе другое рабочее место.

Жак Мойн: ваш самый опытный международный менеджер. Выходец из Франции, Жак занимал высокие руководящие должности в отделениях вашей фирмы в Германии, Испании, Канаде, Аргентине и Мексике, где работает в настоящее время и, судя по всему, очень доволен. Мексиканское предприятие работает стабильно и очень эффективно, поэтому руководить им мог бы кто-нибудь менее опытный, чем Жак.

Ваша задача: сначала самостоятельно тщательно взвесьте все преимущества и недостатки каждого из четырех кандидатов и выберите лучшего из них.

Затем объединитесь с другим студентами в группы по 4-5 человек в каждой. Поделитесь друг с другом своими решениями, приведите обоснования в пользу своего выбора.

Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в суб­боту и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний ме­неджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подраз­делением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 21:30?»

Э. Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто прино­сит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит стар­ший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния.

Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувствует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, — говорит она. — В Америке все наоборот».

Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение фактических рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне. В производственной сфере, например, средняя американская ра­бочая неделя составляет 37,7 часа и растет; в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий стабильно сокращается. Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пятинедельный ежегодный отпуск.

Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет до­статочно, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком случае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесто­ченно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю.

Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком универмаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Германии период обучения длится два-три года; за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тре­нинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством аме­риканских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой.