Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
Привлечение местного персонала влечет за собой два главных преимущества. Во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономическую ситуацию. Во-вторых, фирма избегает затрат, связанных с командированием менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей. Впрочем, привлечение местных кадров может иметь и недостатки. Эти люди могут быть не знакомы с культурой и практикой фирмы, что ограничивает эффективность их деятельности. Как уже отмечалось выше, Mercedes отправила в США своих немецких специалистов в том числе и для того, чтобы следить за тем, чтобы новые работники понимали, какое внимание фирма уделяет качеству автомобилей.
Наконец, международная фирма может привлекать представителей третьих стран (thrird country nationals — TCNs), не являющихся жителями ни страны материнской фирмы, ни принимающей страны. Как и представителей материнской страны, лиц из третьих стран наиболее часто назначают на высшие руководящие и/или технические должности. Вместе представителей третьих стран и материнской страны называют экспатриантами — людьми, работающими и проживающими в странах, отличных от тех, где они родились. Раньше представители третьих стран привлекались в основном тогда, когда обладали каким-то особым опытом, получить который иными способами фирма не могла. Сегодня некоторые фирмы сознательно нанимают людей из третьих стран, демонстрируя тем самым глобальный масштаб своей деятельности. Такие фирмы, как Nestle и Philips NV, во многом полагаются на представителей третьих стран, так как считают, что их присутствие расширяет кругозор и опыт людей, работающих на их зарубежных предприятиях. Кроме того, некоторые фирмы увеличивают число представителей третьих стран в составе своих советов директоров, дабы придать совету более глобальную ориентацию.
У большинства фирм имеется систематическая стратегия выбора работников среди трех групп лиц при заполнении различных вакансий. Некоторые фирмы применяют этноцентрическую модель привлечения персонала, когда при назначении на высшие должности привлекаются в основном представители материнской страны. Данный подход основан на предположении о том, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий и что экспатриированные представители материнской страны более эффективно представляют взгляды головного офиса на зарубежные операции. Другие международные фирмы следуют полицентрической модели кадрового обеспечения, т. е. отдают предпочтение привлечению местных работников, считая, что лучше них местный рынок не знает никто. Наконец, в геоцентрической модели кадрового обеспечения все три группы имеют равные шансы при трудоустройстве. Применяющие этот подход фирмы хотят нанимать лучших из имеющихся кандидатов вне зависимости от того, выходцами из какой страны они являются.
На выбираемую фирмой модель кадрового обеспечения часто влияет национальная культура. Европейские МНК применяют геоцентрический подход чаще, чем американские или японские. Данному подходу оказывает содействие Европейский Союз (ЕС), стремясь повышать мобильность рабочих и менеджеров в странах – членах союза. Японские фирмы отдают предпочтение этноцентричной модели кадрового обеспечения. Отчасти это обусловлено тем, что назначение японских менеджеров на ключевые должности в дочерних предприятиях фирм способствует применению в них консенсуального подхода к принятию решений. Иногда японские фирмы слишком увлекаются этой моделью. На низшие должности они обычно приглашают подданных принимающих стран, но на высокое руководящее место человеку неяпонского происхождения попасть трудно. Когда же такое случается, японцы при первых же признаках проблемы отправляют за границу своего человека. Кроме того, над менеджерами неяпонского происхождения в японских фирмах обычно нависает так называемый «стеклянный потолок»: высшие должности зарезервированы для руководителей из Японии. Из-за этого этноцентричная политика часто приводит к утрате лучших менеджеров из числа местных кадров: они ищут себе более ответственную и выгодную работу и находят ее у других, неяпонских работодателей.