Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
Вопросы кадрового обеспечения, решаемые международными менеджерами по человеческим ресурсам, можно разделить на две широкие категории. Первая — это рекрутирование, обучение и удержание менеджеров и топ-менеджеров. Вторая категория — это рекрутирование, обучение и удержание неруководящих кадров, таких как производственные рабочие (так называемые «голубые воротнички») и конторские служащие («белые воротнички»). В первом случае первоочередное значение имеют вопросы стратегического найма и развития. В случае с неруководящими работниками большее значение имеют культурные, политические и законодательные отличия между странами.
Масштаб интернационализации
Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менеджеров. Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы. Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах. Рассмотрим эволюцию организационной структуры.
1. Отдел экспорта. Первоначальные усилия фирмы в сфере международного бизнеса обычно заключаются в организации небольшого экспорта продукции национального производственного предприятия. Управляет этой деятельностью отдел экспорта, руководитель которого подчиняется одному из топ-менеджеров компании, например вице-президенту по маркетингу. Чаще всего руководитель отдела экспорта является гражданином той же страны, где возникла фирма, и может иметь или не иметь специальное образование в области международного маркетинга и финансирования внешнеторговых операций. По мере увеличения экспортных поставок фирма ощущает потребность в повышении квалификации своих кадров и поэтому нанимает специалистов по экспортной документации, финансированию международной торговли и международной дистрибуции и маркетингу. Часто этих людей привлекают из международных банков, международных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом.
2. Международное подразделение (отдел). Если значение международной деятельности для фирмы растет, часто создается отдельное международное подразделение, которому поручается управлением всей деятельностью фирмы за границей. Как правило, такое подразделение располагается в штаб-квартире фирмы в ее родной стране и возглавляет его гражданин этой страны. Целью подразделения является обеспечение коммуникации и координации между внутренним и международным направлениями работы фирмы. Его руководителю подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджерами этих дочерних компаний (включая их президентов и глав функциональных отделов, таких как финансовый, маркетинговый и производственный) могут быть граждане как родной для фирмы, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны, т. е. лиц с культурными и образовательными корнями, характерными для материнской фирмы, повышает эффективность коммуникаций и координации операций зарубежных подразделений со штаб-квартирой.4 Привлечение менеджеров из принимающей страны часто положительно влияет на способность дочерней компании адаптироваться к изменениям местных экономических и политических условий. Как будет показано далее в этой главе, существенную роль в выборе между «своими» и иностранными менеджерами играют также стоимостные соображения.
3. Глобальная организация. В дальнейшем процессе интернационализации фирмы часто формируют одну из глобальных организационных структур (в главе 14 глобальная продуктовая, глобальная функциональная и глобальная географическая структура, а также глобальная структура, ориентированная на потребителя). Сложность деятельности глобальной организации такова, что ей необходимо собрать команду менеджеров, разбирающихся в производстве, финансовом менеджменте и маркетинге товаров по всему миру и одновременно координировать свою работу для достижения экономии и синергии в глобальном производстве, финансировании и маркетинге.