Международный бизнес

Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения. Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдельную организационную функцию, стоящую особняком от управления человеческими ресурсами.

Американский стиль менеджмента добрался и до Японии

Хаято Мияучи стоял перед группой из 18 коллег по фирме, к которым он обратился за повышением заработной платы. Те сначала подвергли критике его самого и результаты его работы. Мияучи не оставалось ничего другого, кроме как смущенно склонить голову. Потом состоялось голосование; в повышении было отказано. Для не приемлющей конфликты Японии такая суровая процедура оценки — настоящий шок. Однако в Global Dining, японской компании, владеющей сетями ресторанов, основанной Козо Хашигавой, принята американская система: оплата по результатам. Точь-в-точь как американские директора, К. Хаши-гава заявляет: «Как акулы должны двигаться, чтобы жить, так и мы хотим привлекать людей, готовых постоянно бороться с трудностями».

Традиционный японский стиль менеджмента предполагает консенсус, споры в нем редки. Заработная плата зависит от высоты занимаемой должности и достижений группы, пожизненная занятость — норма. В США, напротив, для большинства рабочих мест характерны разногласия, откровенные дискуссии, оплата на основе достигнутых результатов и соперничество за повышение в должности. Переключившись на американские методы, Global Dining бросила вызов глубоко укоренившимся в Японии ценностям. Отличия включили в себя индивидуальную вместо командной систему вознаграждения, лояльность фирмы по отношению к работникам, а также ответственность менеджеров за низкие результаты работы подчиненных.
Читать далее »

Страницы: 1 2 3 4 5

Представьте, что вы — топ-менеджер по человеческим ресурсам в крупной международной фирме. Глава японской дочерней компании вашей фирмы неожиданно подал в отставку и ушел работать в другую организацию. Вы должны как можно скорее найти ему замену. У вас есть следующий список потенциальных кандидатов.

Джек Хендерсон: первый вице-президент, работает вместе с вами в штаб-квартире фирмы в Чикаго. Джек давно работает в фирме, сделал блестящую карьеру, всем нравится и через три года планирует выйти на пенсию. За пределами США никогда не работал, но настойчиво и открыто предлагает свою кандидатуру на освободившееся место в Японии. Поскольку вы и ваша супруга встречаетесь с четой Хендерсонов в неформальной обстановке, вы знаете, что его жена не хочет уезжать из Чикаго.

Такео Такахаши: второй по рангу менеджер японской компании, правда, прослуживший в этой должности пока всего три месяца. Родился и вырос в Японии. Закончив колледж в США, вернулся на родину и устроился работать в вашу фирму. Такео считается восходящей звездой компании, хотя еще относительно молод и неопытен. Ваш исполнительный директор предпочитает назначить на место директора японского предприятия человека, проработавшего в компании не менее 15 лет, а у Такео опыт работы равен всего восьми годам. Его готовили к тому, чтобы впоследствии возглавить японское отделение, но для этого уволившийся директор должен был проработать на своем посту еще семь лет, пока не достигнет пенсионного возраста.
Читать далее »

Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают при­мерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая — в универмаге в пригороде Вашингтона. Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.

Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в суб­боту и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний ме­неджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подраз­делением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 21:30?»

Э. Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто прино­сит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит стар­ший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния.
Читать далее »

Страницы: 1 2

Что было: свержение апартеида и его последствия

На протяжении большей части XX в. правительство Южно-Африканской Рес­публики контролировалось белыми, составлявшими меньшую часть населения страны. Лидеры этого правительства создали и укрепляли систему апартеида, направленную на разделение людей с разным цветом кожи. В течение этого вре­мени небелым людям (т. е. трем другим группам — черным, азиатам и людям сме­шанной национальности) дозволялось жить в определенных местах, выполнять определенную работу, посещать определенные учебные заведения, владеть опре­деленной собственностью и т. д.

Однако в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. международные санкции и другие международные силы вызвали в ЮАР резкие изменения. В 1994 г. в стране состо­ялись исторические выборы, тогда же была принята новая конституция, уравняв­шая в правах всех жителей. Буквально за одну ночь перед людьми открылись воз­можности, которых они до той поры были лишены. Некоторые белые, опасаясь изъятия собственности, покинули страну, однако большинство осталось. В конце 1990-х гг. были приняты новые законы, обеспечивавшие дополнительные пре­имущества представителям ранее угнетенных групп населения. К примеру, при приеме на работу новых сотрудников любая фирма должна соблюдать пропор­ции, существующие на внешнем рынке рабочей силы.

Сегодня жители ЮАР спокойно обсуждают прошлое и настоящее в расовом контексте. К примеру, и черные, и белые используют выражения «предыдущее правительство» и «новое правительство», подразумевая под этим соответственно белое правление эпохи апартеида и пришедшее ему на смену правление многона­циональное. Кроме того, большинство южноафриканцев открыто говорят о по­тенциальных преимуществах многообразия и о сложностях, связанных с управ­лением этим самым многообразием в деловой среде. Конечно, при этом в стране остаются нерешенные проблемы. Некоторые пожилые черные, например, затаи­ли обиду на то, как с ними обращались в былые времена. А некоторые белые склонны думать, что черным предоставляется слишком много преимуществ.
Читать далее »

Страницы: 1 2

Мороженое «Carvel»: как завоевать пекинский рынок?

Томас Карвел основал Carvel Corpo­ration (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превра­тив свой грузовик, на котором он разво­зил мороженое, в некое подобие стацио­нарной торговой палатки. К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничных магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзин­га. Кроме того, в США у компании к тому времени было более 4500 оптовых покупателей.

В 1994 г. была образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные ин­тересы этого производителя мороже­ного в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хо­зяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улуч­шается.

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так:

Читать далее »

Страницы: 1 2

Прежде всего необходимо принять не­сколько решений относительно того, на каких видах продукции сосредото­чить сбытовые усилия и какими долж­ны быть их цены. Один из вариантов состоит в увеличении ассортимента предлагаемых продуктов. Ванг уверен в том, что для пекинского рынка по дойдут два продукта, продвигаемые его компанией на рынке США. Первый — это «Little Love», небольшой (диаметр шесть дюймов, вес 600 г) торт «класси­ческой» серии, продающийся в США за $7,99. Ванг считает, что «Little Love» будет пользоваться широкой популяр­ностью, так как низкая цена этого тор­та должна снизить «покупательский риск» сомневающихся покупателей. Да и сам продукт должен понравиться матерям, заинтересованным в потака­нии своим «маленьким императорам».

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, кото­рые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения со­стоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по-прежнему невелики, поэтому, как счи­тает Ванг, «Кусочек торта» может при­влечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «ком­мерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема поку­пок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номен­клатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразить­ся на имидже Beijing Carvel по сравне­нию с конкурентами. Это немаловаж­ный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin-Robbins и Haagen-Dazs.
Читать далее »

Изучая варианты дистрибуции, Ванг должен определить, во-первых, как увеличить объем продаж существую­щим оптовым и розничным партнерам Beijing Carvel, во-вторых, следует ли от­давать предпочтение развитию одних каналов распределения в ущерб дру­гим, и, в-третьих, следует ли прекра­тить торговлю в определенных местах. Сложность решений о дистрибуции объясняется тем, что каналы распреде­ления сильно отличаются друг от дру­га по объемам продаж, а однозначно эффективной структуры пока не выра­ботано.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», пото­му что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое моро­женое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых точек этот показатель колеблется в пре­делах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с раз­личными торговцами продовольствен­ными товарами, а именно: 25 «иностран­ными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ре­сторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями дела­ется на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в опреде­ленных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новин­ки. В штате фирмы имеется восемь тор­говых представителей, каждый из кото­рых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обя­занности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также де­монстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презен­тации мороженого. Все торты продают­ся оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими мо­розильниками, предназначенными для установки в магазинах.
Читать далее »

Страницы: 1 2

Ванг понимает, что в будущем году его рекламный бюджет составит всего $20 000. Это автоматически исключает из рассмотрения такие средства рекла­мы, как телевидение и радио. Таким образом, Ванг должен полагаться на различные печатные средства и с их помощью доносить до публики свое со­общение, а именно «кто мы есть, чем мы занимаемся и каковы наши преиму­щества». Ванг выделил три доступных печатных рекламоносителя: газету, рекламную листовку и книжку с купо­нами.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориен­тированная на развивающиеся в горо­де средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится чита­телям в 12 центов. Рекламное объявле­ние площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вер­нуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от роз­ничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ван-га, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям не­что большее, чем обычная 12-процент­ная скидка.

Рекламная листовка в представле­нии Ванга выглядит так: полноразмер­ный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут пред­ставлены фотографии и цены основ­ных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пе­кина с указанием расположения и но­меров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпля­ров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг счита­ет площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекаю­щих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Рас­пространением, по мнению Ванга, дол­жны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.
Читать далее »

В марте 1994 г. Ким Найт, финансо­вый директор Target Micronics China, получила результаты внутренней проверки деятельности фирмы в ази­атском регионе. К ее неудовольствию, финансовое состояние было призна­но «неудовлетворительным». Для гонконгской штаб-квартиры Target Micronics China это стало очередной плохой новостью. Людей в офисе не хватало, текучесть кадров измерялась двузначным числом в месяц, а о мо­ральном состоянии и говорить было не­чего. В довершение ко всему фирме приходилось приспосабливаться к бур­ному росту и усложнению операций фирмы в регионе. В декабре компанию должны были посетить внешние ауди­торы, и К. Найт начала составлять план исправления «неудовлетворительной» ситуации. Вот только как это сделать?

Target Micronics — крупный игрок ка­надской микроэлектронной промыш­ленности и один из ведущих поставщи­ков интегральных микросхем в мире. Образованная в 1968 г., компания пер­вой начала применять микроэлект­ронные схемы в автомобильной про­мышленности. Успех Target Micronics обусловлен агрессивной, но сфокусиро­ванной глобальной стратегией. В 1994 г. объем продаж компании достиг рекор­дного уровня, $2,8 млрд, из которых 32% были получены за пределами Се­верной Америки как результат опера­ций компании в более чем 40 странах мира.

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тай­вань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбы­та, маркетинга, финансового и опера­ционного менеджмента были сосредо­точены в региональной штаб-квартире в Гонконге.
Читать далее »

Как финансовый директор, отвечаю­щий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется регио­нальному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавля­емая К. Найт финансовая группа осу­ществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами про­дукции компании в регионе: учет деби­торской и кредиторской задолженнос­ти, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем ре­гионе. Первоначально финансирова­ние основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией эконо­мического развития Канады. Обработка этих транзакций велась относитель­но просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать сни­жения процентных ставок и реструк­туризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложни­ло осуществление финансовых транзак­ций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финан­сового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фир­ма начала работу по созданию ряда со­вместных предприятий с частными ки­тайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый от­дел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких услови­ях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегру­женный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри­антов, каждому из которых требова­лись консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оп­лата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитан­ная на финансовое обеспечение тран­закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного бо­лее сложные операции. Существую­щий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.
Читать далее »