Оценка результатов труда и размеры компенсации
Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведении оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот. Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопросов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с «текущими» вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу.
Оценка результатов труда в международном бизнесе
Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффективно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обратной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а также идентификации проблемных областей, где может требоваться замена должностного лица.
В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних компаний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.
При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может принимать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и любые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными. Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способствовал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в краткосрочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекращение снижения доли рынка.
Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результаты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутствует элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемлемыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли ответственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспечившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты работы организации в большей степени «распределяются» между отдельными менеджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда усложняется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.
Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В национальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географическими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны регулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимыми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.