Нанимать, так лучших!
Природа международного управления человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами, УЧР (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руководящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человеческим ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспечивающих выполнение этих задач.
Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в национальных компаниях. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.
Международная фирма также должна определять, каким должно быть происхождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции. Фирма в большей степени ориентируется на персонал своей страны для работы на расположенных там производственных предприятиях, чем для работы за рубежом. Необходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может ограничивать или диктовать определенную практику трудоустройства. К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязывать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизнеса на территории страны.
Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соответствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.
Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и депрессией или стрессом в связи с отрывом от друзей и родственников.