Нанимать, так лучших!
Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.
Рассмотрим подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов, расположенных в США. В Японии автомобильные фирмы и другие крупные производители проводят в школах специальные учебные программы. Финансируются они самими предприятиями, а принять в них участие могут учащиеся, у которых мало шансов попасть в колледж. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии. В Японии потенциальных работников учат и отбирают по этим критериям, еще когда они учатся в средней школе. В США такие программы — редкость, поэтому действия Toyota в отношении подбора американского персонала некоторые наблюдатели называют не иначе как экстраординарными.
Когда Toyota открывала свой первый американский завод в штате Кентукки, она получила свыше 100 000 заявлений на 2700 производственных и 300 офисных вакантных рабочих мест. Половине кандидатов было отказано сразу же, потому что у них не было минимального, по меркам компании, образования или опыта работы. Другие претенденты отсеялись в начале процесса отбора, потому как не обладали одной или несколькими существенными квалификациями.
Оставшихся кандидатов, а это все равно были тысячи человек, пригласили для участия в серии испытаний. Даже претенденты на работу самого низкого уровня тестировались в течение 14 часов. Первоначальные испытания охватывали такие навыки, как ловкость рук, умение выполнять будущую работу, технические знания. Тех, кто прошел первый уровень испытаний, пригласили для участия в действиях, имитирующих работу организации. Многие фирмы проводят такие упражнения, когда подбирают руководящие кадры, Toyota же распространила ее на все вакансии без исключения. В результате имитации круг претендентов стал еще уже, а оставшимся было предложено пройти еще одно тестирование. Третья волна испытаний состояла в работе на конвейере-имитаторе под наблюдением опытных инструкторов. Этот тест преодолел лишь каждый двадцатый кандидат. Их-то и пригласили прийти в компанию еще раз, на сей раз для собеседования.
Собеседования проводились с участием официальных лиц компании и представителей каждого отдела завода. Интервьюеры были обучены определять, насколько хорошо каждый претендент вписывается в общую культуру компании и в представляемые ими отделы. Наконец кандидаты, получившие у интервьюеров положительную оценку, должны были пройти медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков. Если человек успешно проходил и эти испытания, то тогда — и только тогда — он считался соответствующим стандартам Toyota.
К моменту окончания процесса подбора человека на вакантное рабочее место Toyota тратит на его тестирование и осмотры свыше $13 000. Кроме того, еще тысячи долларов тратятся на отсев других претендентов на более ранних стадиях. Несмотря на то что первый завод Toyota в США работает уже более десяти лет, фирма сейчас столь же избирательна, как и тогда. Записаться на прием в центр оценки могут не более 24 человек в день (хотя желающих намного больше). Работу получает примерно каждый сотый, и это при том, что весь процесс оценки, включая время ожидания в списке кандидатов, может длиться до двух лет, прежде чем человек приступит к выполнению своих обязанностей. Такой же подход к подбору персонала, причем в улучшенном и расширенном виде, применяется и на новых заводах Toyota. Желающие работать на заводе грузовых автомобилей в Индиане и на производстве двигателей в Западной Виргинии проходят ту же строжайшую процедуру, что и на заводе в Кентукки. Она же предстоит будущим работникам грузового предприятия Toyota в Сан-Антонио.
В самом примитивном смысле любая организация, будь то маленький продуктовый магазин или крупнейшая многонациональная корпорация (МНК), — это совокупность рабочих мест, кластеров рабочих мест и взаимосвязей между этими рабочими местами. Занимающие эти рабочие места люди являются жизненно важным фактором того, насколько эффективно организация сможет достигать своих целей, сохранять конкурентоспособность и удовлетворять своих учредителей. Скрупулезный подход Toyota к подбору персонала для американских предприятий показывает: компания понимает, что работники — это один из самых важных ее активов.