Международный бизнес

Как финансовый директор, отвечаю­щий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется регио­нальному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавля­емая К. Найт финансовая группа осу­ществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами про­дукции компании в регионе: учет деби­торской и кредиторской задолженнос­ти, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем ре­гионе. Первоначально финансирова­ние основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией эконо­мического развития Канады. Обработка этих транзакций велась относитель­но просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать сни­жения процентных ставок и реструк­туризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложни­ло осуществление финансовых транзак­ций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финан­сового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фир­ма начала работу по созданию ряда со­вместных предприятий с частными ки­тайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый от­дел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких услови­ях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегру­женный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри­антов, каждому из которых требова­лись консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оп­лата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитан­ная на финансовое обеспечение тран­закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного бо­лее сложные операции. Существую­щий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.

Мало того что людей банально не хва­тало, так большинство сотрудников еще и не обладали навыками, необхо­димыми для проведения усложнив­шихся операций.