В качестве хорошего примера этой тенденции можно привести партнерство между некоторыми из крупнейших автомобильных производителей в мире. Все началось с того, что отдельные автопроизводители стали создавать собственные коммерческие web-сайты. Компания Ford, например, активно занялась созданием такого сайта под названием Auto-Xchange. На нем компания намеревалась размещать все свои глобальные заказы и предложила поставщикам сообщать, какие компоненты они могут предложить и по какой цене. Можно сказать, что компания рассматривала этот сайт в качестве фокальной точки всего управления своей цепочкой поставок.

Однако вскоре стало ясно, что и другие автомобильные компании планируют делать то же самое. В то же время крупные поставщики автомобильных комплектующих поняли, что вскоре они могут столкнуться с множеством отдельных web-сайтов, каждый для своей компании, из-за чего их расходы потенциально могут возрасти. В этой связи группа наиболее крупных поставщиков сделала Ford и General Motors встречное предложение: почему бы не объединить усилия и не создать один сайт, общий для обеих компаний?

Руководители Ford и GM быстро осознали выгодность этой идеи и убедили DaimlerChrysler присоединиться к проекту. Планировалось создать один web-сайт, который станет рынком для всех заинтересованных производителей автомобилей, поставщиков и дилеров: в сущности, речь шла о создании глобального виртуального рынка для всех фирм в отрасли. К альянсу тут же присоединились французский Renault и японский Nissan, а также Oracle (взявшая на себя вопросы программного обеспечения) и Commerce One (финансирование). В конце 2001 г. в альянс вошел французский концерн PSA Peugeot Citroen. Кроме того, и Ford, и GM обещали привлечь к сотрудничеству свои зарубежные дочерние компании и стратегических партнеров, как только это станет возможным.

Когда проект начал приобретать форму, партнеры поняли, что лучше будет оформить его как самостоятельное предприятие. Образованная в 2002 г. и получившая название Covisint, новая структура открыла свой офис в Саутфилде, штат Мичиган, и филиалы в Амстердаме и Токио. В настоящее время Covisint работает над расширением своего присутствия во Франции и в Германии, а также внимательно изучает рынки Восточной Европы и России: те постепенно становятся дешевыми поставщиками мировой автопромышленности. Недавно Covisint объявила о том, что достигнуто согласие на обеспечение взаимодействия между индийскими автомобильными компаниями и поставщиками. Начало данного проекта было намечено на 2004 г.

После реформ 1978 г. железная хватка партии несколько ослабела, и вскоре китайские менеджеры разделились на две категории. С одной стороны, в стране появились администраторы-бюрократы, сопротивляющиеся переменам, несмотря на появление пусть и ограниченных, но рыночных механизмов. С другой — появился новый вид предпринимателей-ковбоев, полных решимости извлечь из появившихся возможностей максимум пользы. И хотя сегодня в некоторых китайских компаниях практикуется западный стиль руководства, большинство менеджеров по-прежнему делится на эти две категории.

В Китае группа всегда стоит превыше индивидуума, будь то в семье или на работе. Одним из главных приоритетов является достижение консенсуса. Из-за такого внимания к коллективному благу право принятия решений редко сосредоточивается в руках какого-то одного сотрудника компании. Чаще решение не принимается до тех пор, пока свое слово не скажут все представители рабочей группы локального, провинциального или национального уровня.

Сложный процесс принятия решений в Китае имеет серьезные последствия для иностранцев, пытающихся заниматься бизнесом в этой стране. Во-первых, следует рассчитывать на то, что здесь решения будут приниматься дольше, чем в западных странах. А во-вторых, найти принимающее ключевое решение лицо может быть чрезвычайно трудно, так как очень часто это не один человек, а несколько. Ситуация становится еще хуже, когда дело касается более чем одной бюрократической единицы. Наберитесь терпения и старайтесь не показывать китайским коллегам своего раздражения. Из вашего нетерпения они могут выгадать дополнительные уступки в свою пользу.

Возможно, участие столь большого числа людей в принятии решений и объясняет, почему китайцы склонны уделять огромное внимание деталям, причем даже таким, которые непосвященный человек сочтет тривиальными. От этого процесс замедляется еще больше, хотя, в общем, есть и плюсы: решения обычно оказываются более продуманными, а коллеги по работе — более информированными. В Китае каждое принятие решения — это в той или иной мере вопрос репутации. Для китайца вернуться к ранее принятому решению — значит потерять лицо, так как они не любят производить впечатление, что совершили ошибку. Кроме того, подчиненные никогда не ставят под сомнение неправильные решения вышестоящего начальства, поэтому некоторые правила продолжают действовать, несмотря на очевидный вред для бизнеса.

Формальных систем принятия решений, как в некоторых странах, например в Японии, в США нет. Вместо этого процессы принятия решений модифицируются в соответствии с культурой компании. Например, в некоторых организациях существуют финансовые ограничения по определенным видам решений. Так, менеджеру среднего звена может быть позволено разрешать закупку, если ее стоимость не превышает $50 000. В случае более крупных расходов менеджер обязан обратиться к вышестоящему руководству.

В регионах, где жизнь течет в быстром темпе, таких как Нью-Йорк, принятие решений часто бывает распределено между несколькими уровнями менеджмента. А в некоторых компаниях даже нижестоящие руководители имеют право принимать или участвовать в принятии решений, касающихся крупных деловых партнерств и больших сумм денег.

Принимаются решения обычно быстро, но вот переход к стадии реализации часто оказывается долгим процессом. Надо и обратную связь наладить, и документы подготовить, а их, документов, часто оказывается великое множество. Даже когда вы договоритесь заключить сделку и подготовите бумаги, помните, что документы непременно пройдут через руки юристов. США — сутяжническая страна, так что юристы будут придираться к каждой точке в тексте договора, лишь бы изменить его в пользу своего клиента.

Юристы также оговаривают условия и возможные выходы из разнообразных ситуаций типа «что будет, если». Не удивляйтесь и не чувствуйте себя оскорбленным, если, работая с компанией из «Fortune 100», вы вдруг увидите в документе пункт с названием «Действия в случае банкротства», где расписывается образ действий в случае наступления наихудшего сценария. Американские фирмы очень любят предусматривать всевозможные «наихудшие» и «наилучшие» ситуации.

В дискуссиях об американском менеджменте часто можно слышать фразу «невмешательство». Такой стиль руководства набирает популярность в США, особенно в Калифорнии. Если традиционная практика требует, чтобы менеджер постоянно отслеживал выполнение проектов, дабы те осуществлялись вовремя и в соответствии с установленными требованиями, то «невмешивающийся» руководитель ждет, пока работники сами не придут к нему со своими проблемами. Таким образом, хороший невмешивающийся менеджер — это менеджер, которого подчиненные считают полезным и способным помочь, когда это необходимо, но к которому им редко приходится обращаться.

Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Китае и США. Эти страны демонстрируют совершенно разные характеристики, причем это касается не только обеденного этикета, но и подхода к деловым возможностям и риску.
ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы.

Всемирный финансовый менеджмент авиакомпании KLM

KLM Royal Dutch Airlines суждено работать на международном рынке… или исчезнуть вообще. Внутреннего рынка у авиакомпании практически нет, потому как сама площадь Нидерландов никак не способствует пассажирским авиаперевозкам: расстояние между двумя крупнейшими городами страны, Амстердамом и Роттердамом, составляет всего 40 миль. KLM непосредственно конкурирует с другими крупными международными авиаперевозчиками, такими как American, United, Delta, British Airways, Lufthansa, Air France, Japan Air Lines, Quantas и Singapore Airlines.

В основе глобального успеха KLM лежит репутация безупречного сервиса. Ее самолетами летают пассажиры всех национальностей, в первую очередь командированные бизнесмены, одни из самых ценных клиентов любой авиакомпании, готовые платить за безопасный и надежный сервис. На территорию дружественной Европы приходится лишь 13% всех осуществляемых KLM перевозок. Азиатский рынок составляет 24% воздушного трафика, а доля критически важных трансатлантических перевозок превышает 44%.

Как истинно международная транспортная компания, KLM обслуживает более 150 городов на шести континентах. Однако вместе с этим международным успехом появляется и крупная финансовая задача, а именно управление активами и денежными потоками из 80 или около того иностранных валют, используемых авиакомпанией в рамках ее деятельности. KLM получает от своих пассажиров весь спектр валют, в том числе кроны (датские, норвежские, словацкие, чешские и шведские), доллары (австралийские, американские, гонконгские, канадские и новозеландские), а также иены, фунты стерлингов, швейцарские франки и, конечно же, свои «родные» евро. В каждой стране, где работает компания, она оплачивает местные услуги — разрешение на посадку, наземное обслуживание, комиссионное вознаграждение туристических агентств и т. д. — в соответствующей валюте.

Управление доходами, расходами, активами и пассивами, и все это в разных иностранных валютах, — сложная задача для финансовых менеджеров KLM. Чтобы осуществлять локальные расходы, необходимо в каждой стране иметь резервы местной валюты. Менеджеры должны также искать по всему миру источники дешевого капитала, необходимого для модернизации парка самолетов, что, в свою очередь требуется для поддержания репутации высококачественного обслуживания. Кроме того, они должны защищать KLM от колебаний курсов валют, из-за которых меняется размер доходов, получаемых авиакомпанией, выраженный в своей родной валюте, и расходов по оплате самолетов, топлива, службы обеспечения полетов и наземного обслуживания. Финансовые руководители должны ясно понимать, как устроена современная международная денежная система. Они должны отслеживать изменения на валютном рынке, быть в курсе изменений эконо-мическои политики ведущих стран и постоянно искать наиболее выгодные условия кредитования на таких рынках капитала, как Амстердам, Лондон, Франкфурт, Нью-Йорк и Токио.

При осуществлении коммерческих операций полезно проводить оценку кредитоспособности покупателей. В случае с большинством внутренних деловых операций в распоряжении фирм имеются простые и недорогие механизмы такой оценки. В Северной Америке, к примеру, фирмы могут запросить у покупателей рекомендательные письма или связаться с существующими источниками информации о кредитоспособности, такими как Dun & Bradstreet. Подобные источники существуют и в других странах, однако многие начинающие экспортеры о них не знают. К счастью, домашние банки фирм-экспортеров часто могут собрать информацию об иностранных покупателях за них, основываясь на своих банковских операциях за рубежом или пользуясь услугами банка-корреспондента из страны покупателя. В большинстве стран услуги проверки кредитоспособности также предлагают государственные органы, ответственные за развитие экспорта. В ряде стран существуют также коммерческие службы, специализирующиеся на оценках кредитоспособности различных организаций.

Если фирма игнорирует процесс проверки кредитоспособности, она рискует столкнуться с серьезными проблемами платежа. Например, один небольшой американский производитель поставил новому покупателю из Африки лопасти вентиляторов на сумму $127 000. Правда, перед этим он не удосужился навести справки о кредитной истории этого покупателя. Устав ждать, когда из Африки придут деньги, производитель обратился в агентство по сбору платежей. Там выяснили, что так называемый покупатель исчез и никаких рекомендательных писем о нем не существует.

За всем этим стоит важный урок, который многие преуспевающие международные бизнесмены освоили на собственном горьком опыте. Так как физический и культурный разрывы между экспортером и импортером часто бывают велики, для любого бизнеса чрезвычайно важен поиск партнеров, покупателей и дистрибьюторов, с которыми можно строить долгосрочные доверительные отношения.

Авансовый платеж. С точки зрения экспортера авансовый платеж (payment in advance) — это самый безопасный метод оплаты: экспортирующая фирма получает от импортера деньги еще до того, как отгрузить свой товар. При таком методе экспортер снижает свой риск и быстро получает оплату, что может быть важно при малой величине оборотного капитала. Экспортеры предпочитают получать предоплату электронным способом, что позволяет им немедленно начать распоряжаться деньгами. При оплате обычным чеком клиринг в банковских системах обеих стран может занять от четырех до шести недель, в зависимости от величины и развитости соответствующих секторов финансовых услуг.

С точки зрения импортера аванс крайне нежелателен. Импортеру приходится отказываться от использования своих денег еще до получения товара, кроме того, он несет риск того, что экспортер не поставит товар в соответствии с условиями договора купли-продажи. По этой причине экспортеры, настаивающие на авансовом платеже, рискуют потерять покупателей в пользу конкурентов, готовых предложить более привлекательные условия оплаты. Тем не менее способ предоплаты может быть предпочтителен, если кредитный риск импортера высок.

Открытый счет. С точки зрения импортера наиболее безопасная форма расчета — это открытый счет (open account), когда экспортер отправляет, а импортер получает товар до того, как произведен расчет. После этого экспортер выставляет импортеру счет, указывая в нем сумму, форму и срок оплаты. Открытые счета — это еще и инструмент маркетинга, потому что для покупателей это своего рода краткосрочное финансирование. Использование открытого счета позволяет импортеру избежать сборов, взимаемых банками за альтернативные формы расчета, такие как аккредитив или документарное инкассо (см. ниже). Открытый счет выгоден еще и тем, что требует оформления меньшего числа документов, чем другие названные формы оплаты.

За исключением стран «четверки», рынки капитала зачастую развиты слабо, и местные кредиторы могут устанавливать чрезвычайно высокие проценты, особенно для мелких заемщиков. Из-за этого экспортеры, обладающие доступом к дешевому капиталу, могут получить конкурентное преимущество, предлагая финансирование иностранным покупателям, у которых более дешевых источников денежных средств может и не быть. Конечно, выступая в роли кредитора, экспортер берет на себя дополнительный риск того, что его товар не будет оплачен. Прежде чем принять решение о предоставлении кредита, экспортер должен изучить все «плюсы» в виде увеличения объема продаж и «минусы» в виде повышенного риска неисполнения обязательств контрагентом.

Как уже отмечалось ранее в этой главе, банки и другие коммерческие кредиторы часто соглашаются финансировать экспортеров, приобретая у них ниже номинала аккредитивы и срочные тратты или путем факторинга открытых счетов. Во многих развитых странах к услугам таких коммерческих кредиторов предоставлены государственные программы финансирования, направленные на развитие экспорта. Например, такую программу предлагает Экспортно-импортный банк США (Eximbank). В рамках этой программы в случае невыполнения импортером своих обязательств возмещаются 90% коммерческих кредитов, полученных для финансирования поставляемой на экспорт продукции.

В 2002 г. благодаря усилиям «Эксимбанка» было осуществлено экспорта почти на $13 млрд. Особое внимание банк уделяет нуждам малых предприятий: в том же 2002 г. его поддержка малых предприятий США составила $1,8 млрд.15 «Эксимбанк» также предлагает среднесрочное (до семи лет) и долгосрочное (более 10 лет) кредитное поручительство по проектам в сфере телекоммуникаций, выработки электроэнергии и транспортной инфраструктуры. Впрочем, как видно из раздела «Мир в фокусе», финансирование за счет «Эксимбанка» часто становится предметом политических интересов и иногда оказывается недоступным для американских экспортеров.

Управление валютными рисками

Из-за того что KLMH другие международные фирмы заключают контракты в иностранной валюте, они подвержены риску негативных колебаний валютных курсов. Эксперты выделяют три вида связанных с обменом валют рисков, которым подвержены международные фирмы: транзакционный, трансляционный и экономический.

• покупка товаров, услуг или активов;
• продажа товаров, услуг или активов;
• предоставление кредита;
• заимствование денежных средств.

Предположим, что универмаг Saks Fifth Avenue, готовясь к предновогоднему сезону покупок, 10 апреля соглашается закупить в Швейцарии часы «Rolex» на сумму 5 млн швейцарских франков с оплатой в момент доставки, которая должна состояться 10 октября. С этого момента Saks подвержена риску того, что к моменту завершения сделки, т. е. к 10 октября, из-за изменения обменного курса стоимость часов в ее домашней валюте (в данном случае в долларах США) повысится.

В центральной части Китая осуществляется один из самых крупных и дорогих строительных проектов в истории человечества. Китайские инженеры работают над возведением гидроэлектростанции «Три ущелья» высотой 607 футов и длиной 1 , 3 мили. Плотина строится на реке Янцзы близ местечка Саньдоупин: это в 3000 миль от истока Янцзы, находящегося на Тибетском нагорье на высоте 21 700 футов над уровнем моря, и почти за 1000 миль до того места, где она вливается в Восточно-Китайское море возле Шанхая. Когда строительство будет закончено, а произойти это должно в 2009 г . , гидростанция « Т р и ущелья» (стоимость которой составит $17 млрд) станет крупнейшим в мире источником гидроэлектроэнергии, а также уменьшит риск разрушительных наводнений, унесших за последние 100 лет, как сообщается, около 300 000 человеческих жизней. Ее мощность, равная 18 200 мегаваттам, что эквивалентно 18 атомным электростанциям, намного превосходит вторую по величине гидростанцию в мире, Итайпу (на реке Парана между Бразилией и Парагваем), с ее 12 600 мегаваттами. В Китае уверены в том, что их гидростанция сыграет критическую роль в обеспечении страны электричеством, столь необходимым для экономического развития в новом тысячелетии. Иностранных защитников окружающей среды этот проект повергает в шок. По их словам, образовавшееся перед дамбой озеро длиной в 370 миль затопит тысячи объектов, представляющих археологическую ценность, включая 30 объектов каменного века, возраст которых насчитывает 50 000 лет. Из-за разлива два миллиона человек будут вынуждены покинуть свои дома, река будет засорена осадочными породами, под угрозой вымирания окажутся такие редкие виды животных, как китайский речной дельфин. И защитники окружающей среды добились определенного успеха: их стараниями Мировой банк отказался финансировать строительство дамбы именно по причине экологических последствий. Сходную кампанию американские природоохранные организации провели и в отношении «Эк-симбанка», убедив того не давать кредитные гарантии и не предоставлять кредиты американским фирмам, участвующим в проекте «Три ущелья». Впрочем, как сказал один из героев Мап-пет-шоу, быть зеленым не так-то просто. Несмотря на то, что американское правительство отказалось предоставлять кредиты, другие страны активно финансируют гигантский строительный проект.

Например, консорциум трех европейских производителей (Siemens, GEC Alsthom и Asea Brown Boveri Ltd.) выиграл контракт стоимостью $740 млн на поставку электрогенераторов для гидростанции. Американские компании не участвовали в этом тендере, так как из-за решения «Эксимбанка» не могли составить конкуренцию европейскому консорциуму. Поскольку власти стран Европы продолжают оказывать проекту финансовую поддержку, американские критики политики «Эксимбанка» заявляют, что она скорее играет на руку европейским компаниям и вредит числу рабочих мест в США, чем защищает окружающую среду. (Конечно, стоимость может измениться и в другую сторону.) Saks могла бы избежать риска, заключив контракт в долларах, но тогда транзакционному риску подвергнется Rolex. В большинстве международных транзакций одна из сторон непременно берет на себя этот риск.

У Saks Fifth Avenue есть несколько подходов к транзакционному риску, к рассмотрению которых мы и переходим. В частности, фирма может:

• принять валютный риск (так называемый «голый» вариант);
• осуществить форвардную покупку швейцарских франков;
• приобрести валютный опцион на швейцарские франки;
• приобрести компенсирующий актив.

Принятие валютного риска. Saks Fifth Avenue может игнорировать транзакцион-ную незащищенность, т. е. сознательно принять валютный риск, планируя приобрести швейцарские франки 10 октября, когда необходимо будет расплатиться за часы. Тем самым фирма делает ставку на то, что в период с апреля по октябрь доллар США поднимется в цене по отношению к швейцарскому франку. Такой подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, Saks не нужно замораживать в апреле никакой капитал, потому что единственное ее обязательство состоит в том, чтобы перечислить пять миллионов швейцарских франков 10 октября. Во-вторых, Saks может выиграть от любого повышения доллара по отношению к швейцарскому франку. Если это произойдет, 10 октября фирма сможет оплатить счет, потратив меньшее количество долларов. Это преимущество, конечно, может обернуться недостатком, если доллар по отношению к франку не вырастет, а упадет. В этом случае Saks будет вынуждена заплатить за часы большее количество американских долларов, чем предполагалось. Впрочем, выбирая «голый» вариант, т. е. вариант без покрытия, Saks не платит никаким посредникам, как в случае с любой из трех других стратегий.

Перипетии международного бухгалтерского учета рассматриваются далее, поэтому здесь мы ограничимся лишь простым примером трансляционного риска. Предположим, компания GM переводит $15 млн в Barclays Bank, чтобы открыть в нем расчетный счет для своей новой британской дочерней компании, General Motors Import & Distribution Company Ltd., чтобы та могла начать операции. Предположим также, что обменный курс на день перевода денег составил £1 = $1,50. Итак, единственным активом дочерней компании является банковский счет, на котором лежат £10 млн. Если курс доллара повысится до £1 = $1,45, дочерняя компания по-прежнему будет располагать £10 млн. Однако когда бухгалтеры GM будут составлять консолидированный финансовый отчет, инвестиции корпорации в британское дочернее предприятие будут оценены всего в $14 500 000 (£10 млн х $1,45). Таким образом, GM понесет трансляционные потери в размере $500 000 ($15 000 000 – $14 500 000).

Финансовые менеджеры могут уменьшить трансляционный риск с помощью хеджирования баланса, когда международная фирма уравнивает свои активы, деноминированные в определенной валюте, с обязательствами, деноминированными в той же валюте. Делается это для каждой валюты, а не для каждой дочерней компании. Например, AFLAC Inc. из штата Джорджия — крупнейшая иностранная компания на японском рынке страхования жизни. Дабы защитить свои чистые инвестиции в Японию, составляющие $4,8 млрд, от трансляционного риска, фирма осуществляет двойное хеджирование баланса. Ее японская дочерняя страховая компания владеет ценными бумагами на сумму $2,5 млрд. Для финансирования других своих предприятий родительская компания взяла у японских банков кредиты в иенах на сумму, эквивалентную $1,3 млрд. Благодаря этим транзакциям AFLA С значительно уменьшила свой трансляционный риск, связанный с изменением ценности иены.18 Аналогичной стратегии снижения трансляционного риска придерживаются компании Procter & Gamble и Owens-Coming.

Мнения финансовых экспертов о том, стоит фирме защищать себя от трансляционного риска или нет, расходятся. Часть специалистов считает, что менеджерам следует игнорировать этот риск и сосредоточиться на уменьшении риска транзакци-онного. Их главный аргумент состоит в том, что транзакционный риск может привести к реальным убыткам, тогда как трансляционный риск существует лишь на бумаге, в виде изменения ценности, отраженной в бухгалтерских документах. Такого подхода придерживается, например, General Motors.™ Другие эксперты с этим не согласны: они утверждают, что трансляционный риск игнорировать не следует. К примеру, фирмы, вынужденные снижать стоимость своих иностранных дочерних компаний в отчетных документах, рискуют инициировать пункты о дефолте, предусмотренные в их кредитных договорах, если отношение заемного капитала к собственному капиталу у них окажется слишком большим. Кроме того, в случае с AFLA С японский бизнес занимает в компании настолько весомую долю (он приносит 75% дохода), что компания чувствует себя просто обязанной управлять трансляционным риском.

Экономическому риску особенно подвержены долгосрочные инвестиции в здания, сооружения и оборудование, даже когда те располагаются на внутреннем рынке фирмы. К примеру, если иена будет продолжать расти, японские автопроизводители, такие как Toyota и Nissan, обнаружат, что их японские заводы стали менее конкурентоспособными по сравнению с автомобильными производствами в странах, чьи валюты падают в цене. Некоторые фирмы, такие как Sony, попытались снизить экономический риск, локализовав свое производство, исследования и разработки, а также снабжение компонентами, чтобы точнее уравнять потоки доходов и расходов в каждой стране.

Как показывают эти примеры, важным элементом управления экономическим риском является анализ вероятных изменений обменных курсов. В этом деле на помощь международным фирмам готово прийти множество разных экспертов и компетентных источников. Это и частные консультанты, и штатные сотрудники международных банков, и публикуемые в открытой печати прогнозы международных организаций, таких как Мировой банк и Международный валютный фонд. Эксперты по обменным курсам валют рассматривают многие факторы. К примеру, о том, как обменные курсы между разными странами могут меняться в долгосрочной перспективе, говорит теория паритета покупательской способности. Что касается краткосрочных прогнозов, то здесь непредвзятыми предсказателями значений будущих спот-курсов валют считаются форвардные обменные курсы. Так как на установление равновесных обменных курсов влияет процентный арбитраж, эксперты в своих прогнозах могут отталкиваться и от денежной политики соответствующих стран. Полезно руководствоваться и состоянием платежного баланса, так как он показывает, сохраняет ли промышленность страны конкурентоспособность на мировой арене и не увеличиваются ли краткосрочные требования к стране из-за границы. Тщательной оценке подвергаются также перспективы инфляции, поскольку инфляция может влиять на объемы экспорта из страны, спрос на импорт в стране, а также на будущие процентные ставки.